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　　庫存不僅占用流動資金，增加儲運成本，而且還會帶來諸如安全、變質、貶值等一系列風險。因此，如何科學地削減庫存總量，保持合理的庫存水平，實現企業低成本運營，一直是企業界所關注的熱點問題。鑒于此，本研究在全面庫存管理思想的指導下，分析了AIP公司的庫存管理現狀，通過加強物流管理、改善內部供應鏈、擴大信息共享范圍等手段，解決了庫存量偏高和庫存結構不合理問題，實現了優化庫存總量、降低經營成本和提高市場競爭力等企業目標，并據此提出庫存管理內容和模式的一些創新觀點，從技術層面找到了普遍適用的庫存管理與控制的有效措施，以期對制造型企業的庫存管理有借鑒意義。

　　引言

　　制造型企業要快速應對市場和客戶的需求變化，必須及時調整供貨的品種、數量并縮短供貨時間，這就要求企業在滿足供貨需求的前提下，必須加速庫存周轉率，提高資金使用率，提高庫存管理水平。如戴爾公司成功利用供應鏈管理思想，建立了全面的庫存管理規范;蘋果公司將存貨周轉率提高到74.1次/年，使整個公司的存貨周轉時間降到5天以下;豐田更是一直在倡導零庫存管理等等，雖然他們的庫存管理理念各不相同，卻都因采用科學的管理辦法，為企業贏得了客戶和市場。

　　庫存管理和控制一直是制造型企業經營管理的核心問題。許多學者和企業經營者在這方面進行了許多有價值的理論研究與實踐探索，但都因存在著一定的局限性而難以得到廣泛應用。首先，在傳統庫存控制研究方面，大多數研究者過分集中在數學建模階段的精確性上，僅著眼于對具體數學模型的優化，忽略了通過改善企業內部流程來提升物料周轉速度以達到降低庫存的效果。其次，在庫存存儲的管理方面，多數企業通常采用安全庫存量的管理方法，這種方法旨在應對市場需求、生產、供應周期等可能發生的變化，以及在生產、銷售的數量和時機上不能被準確預測時，設置一定數量的安全庫存。但在不同的時段，安全庫存量是一個變化值，需要根據不同的客戶需求、市場狀況以及自己與上游供應商的情況來調整。同時，對于庫存決策應基于準時化水平和庫存成本的考慮。庫存管理正是要在準時化水平與庫存成本之間進行權衡，找到一個平衡點，使得庫存水平在保持成本合理的情況下達到顧客滿意的效果，其缺點是一旦外部環境發生變化，會產生一些無法消化的庫存。最后，在現階段庫存的控制方法中，主要有訂貨點采購法、統計分析法、定期采購法、經濟批量采購法以及制造資源計劃(MRPⅡ)、準時化生產(JIT，Just In Time)、精益供應鏈管理(LSCM，Lean Supply Chains Management)、協調規劃和預測與補給(CPFR，Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment)等控制方法。但這些方法都近乎理想模式，對實施條件要求較高，實踐中很多企業特別是中小企業尚不具備實施條件。因此如何汲取現代庫存管理方法的核心思想，通過縮短供應采購流程及采購周期、降低時滯效應，在量小批多的情況下，找到供應鏈上的最佳決策點以降低決策難度，實現庫存控制最優的目標，成為企業改善庫存管理的突破口。

　　本文對AIP公司庫存管理存在的問題進行了研究，借助供應鏈上的一些最佳實踐方法，運用先進的工具和管理理念，從技術和技巧上提高需求預測的準確性以及補貨控制的精度，不斷優化供應鏈的運作和管控，找到了適合該公司庫存管理與控制的有效辦法，降低了公司庫存。該方法應用性較強，對其他同類型制造企業的庫存管理具有普遍的借鑒意義。

　　一、庫存管理控制發展及其應用策略比較分析

　　庫存是企業中存儲的各種資源的總和，它具有整合需求、維持各項生產活動順利進行的功能，它是根據需求預測、實際訂單、客戶訂購總量等對庫存進行預測、計劃、執行和控制。其主要控制節點是訂貨方式、訂貨時間、訂購品種、訂購總量、訂購批次等。有效的供應鏈庫存管控，不僅受需求預測、庫存狀態分析、訂貨準確度的影響，還受物流運輸能力、生產計劃及呆滯物料管理等因素的制約。供應鏈的鏈條不僅延伸到了企業內部的各個環節，還蔓延到上下游的相關企業，包括生產加工企業、代理商和零售商、供應商等。這些重要數據的準確、實時傳遞，需要從供應鏈不同節點來獲取，因此庫存管理中對相關數據的收集和整理工作便也成為一項長期而艱巨的工程。

　　銷售預測的準確性是庫存管理控制中的決定性因素之一，它在供應鏈庫存管理控制中居于核心地位，處理不好就會出現物料缺貨、生產停滯、交貨延期，或庫存過量產生呆料，造成庫存浪費、大量流動資金被占用等現象。因此，我們必須從全局角度來考慮庫存控制優化，繼而在多領域、多層次的研究思路下，使庫存管理策略研究更加規范化、科學化，更具有實踐意義。

　　現對庫存管理控制各個階段的發展情況進行比較，幫助我們了解到各階段之間的差異，從而進一步明確庫存管理方式是怎樣不斷優化發展，向著精益化和科學化邁進的。(見表1)。

　　表1 不同模式庫存管理之比較

　　注：以上各個階段的演變并不意味著在某一個企業或者在某一段時期各種供應鏈庫存管理模式不能共存。

　　二、AIP公司庫存管理存在問題及原因分析

　　AIP(American Industrial Partners)公司是一家以生產橡膠制品為主的美資企業，2012該企業當年營業收入約5億元，現有庫存總量占用資金超過0.8億元/年，其資金占用率高達52%，造成企業流動資金吃緊，在一系列連鎖反應下，企業資金鏈有斷裂之險。此外，待處理的廢舊物資總價值高達700萬元，占用整個流動資金率超過了50%。2012年12月至2013年12月，我們對該公司進行了庫存優化改善，成功解決了庫存總量過高的難題，其相關內容如下。

　　(一)AIP公司庫存管理存在的主要問題

　　1.庫存結構不合理。從表2可以看出，原材料和成品占用資金率均超過30%，在制品占用資金率也達到24%，這三項加在一起的比例占到整個庫存總資金率的93%，這說明在整個物料管理中，原材料、在制品和成品之間的庫存結構嚴重不合理。

　　表2 AIP公司2012年12月庫存盤點表

　　2.需求預測準確性不高和滾動計劃周期長。企業當月的需求預測準確性僅有60%，而下個月的需求預測準確性更是只有40%。AIP公司為了滿足客戶的需求，按照預測銷量進行生產，但由于這種預測的不準確性直接導致了庫存的產生。加之6周的滾動計劃，周期過長，形成了因客戶需求變化且未及時調整生產所產生的庫存。

　　3.庫存產品管理分類不清晰。未對產品進行分類控制和管理，庫存控制不科學。

　　(二)AIP公司庫存問題的原因分析

　　庫存問題產生的原因是多方面的，就AIP公司而言，主要包括以下四個方面：

　　1.不確定性因素較多。主要表現在：(1)生產過程中的不確定性。生產過程中的不確定主要基于市場的變動以及客戶需求的變化等因素，此外，還要考慮到運輸、管理水平、生產計劃、物料控制、物料采購價格和成本等因素的制約。(2)企業供應鏈中存在很多不確定因素，例如客戶需求的變化、訂單的延遲及取消、質量問題等。而AIP公司用增加庫存的方式來應對這些不確定性。

　　2.缺少信息化協同戰略。具體來說：(1)研究表明，需求信息從下游節點向上游節點傳遞過程中常常會產生逐級放大的現象，而物流則呈現出在從上游節點向下游節點流動的過程中逐級縮小的結果。比如當消費者的需求波動為5%時，經分銷商、制造商逐級傳遞到原材料供應商后，其波動會被放大到40%。(2)各供應商間的信息接口分屬不同技術標準的多種管理系統和平臺，缺少數據交換功能。(3)公司出于對數據保密性與安全性的要求，降低了數據信息共享數量和層次。(4)公司內部的庫存信息管理系統各自為政，形成信息孤島。各部門間信息交流不暢給商品物流業務的共同協作設置了障礙。(5)公司管理級層面尚未建立一套完整的缺貨預警機制，前端的信息收集工作不到位將會直接影響到公司生產的穩定性。

　　3.企業內部各部門未形成整體供應鏈觀念。AIP公司內部各部門之間橫向合作協調性差，相互間不能調動，未形成供應鏈一體化觀念。各部門本位主義思想嚴重：庫存管理中，倉儲管理部門力求保持較低的庫存水平，減少庫存資金和庫存空間的占用，節約資金和降低管理成本;生產車間為了充分利用產能或由于擔心將來會出現需求高峰而無法完成生產任務，通常會在生產任務不足的時候，把生產計劃中原本安排在后面完成的任務提前生產出半成品，存放在中轉倉中，等待裝配;采購部門為了避免缺貨現象發生，經常過量采購，導致較高的庫存水平。

　　4.產品配套性差，控制不完善。主要表現在：(1)采購周期缺少設定和控制依據，導致采購周期長的物資未能得到及時采購，而采購周期短的物資采購提前期過長，致使采購與生產不同步而產生庫存。(2)缺乏有效的管理手段和科學的庫存平衡機制，造成采購缺失或者是過量甚至重復采購，由此引發庫存量的非正常攀升。(3)生產計劃、采購計劃與配送計劃信息流混亂，現場庫存過多。(4)企業內控機制不完善，致使企業缺少內部統一調節、盤活復用、外部協調互用以及與它們相關的結算、抵賬方式等，不能實施各種有效降低庫存的途徑，進而產生庫存不斷增加的現象。

　　三、AIP公司庫存管理問題解決措施

　　對于不同庫存問題的解決方案，有著不同的選擇方式。AIP公司必須基于自身的核心資源不斷提高供應鏈整體協作效益，建立符合企業自身特點的供應鏈庫存管理模式，具體主要措施如下：

　　(一)應用科學的供應鏈管理方法

　　先進供應鏈管理方法主要包括以下四個方面：

　　1.對庫存物資進行科學分類。一個行之有效的方法就是按照物資的重要程度、庫存周期、消耗數量、采購難易、資金的占用情況，利用庫存分類管理方法，實施對庫存物資的ABC分類管理。ABC分類法中，A類是管理的重點項目，它占了公司70%～80%的銷售額，這些型號產品的缺貨對整體銷售額影響很大，因此需要重點跟蹤庫存量以保證合理的庫存，應采用定量訂貨的方法。相反，B、C類商品型號很多，銷售額卻很小，此型號貨品的庫存量應盡量控制在一個相對較低的水平，宜采用定期訂貨的方法加以解決。AIP公司針對不同類型的物料采用了不同的庫存控制方法，提升了庫存周轉率。

　　2.控制庫存的不確定性因素。具體措施如下：首先，庫存控制的目的是最大限度地減少不必要的庫存，保證企業生產運作的連貫性和相對確定性，在應對不確定性需求的同時，合理控制庫存水平，以使庫存成本最小化。其次，分析預測不確定性因素是企業解決庫存問題的必要過程，而根據掌握的信息制定相應的庫存控制策略則是其關鍵環節。AIP公司通過該方法在6個月內將預測的準確度提升了20%，使庫存降低了30%，并且增加了供應商訂單的準確性，大大提高了企業的獲利能力。

　　3.實現企業信息的一體化傳遞。企業要將各個階段的信息串聯起來，形成一個閉環的信息流，使信息能夠快速地流入、流出、處理與反饋，從而實現對企業的系統化管理。同時進一步改進庫存管理方法，根據企業的具體情況，在企業上游，將全部或部分原材料交由供應商管理，采用供應商管理庫存的方式降低企業原材料庫存;在企業下游，采用供應商管理庫存或者聯合庫存管理等先進庫存管理方式將雙方的最大庫存、最小庫存、安全庫存和客戶需求等信息實現實時共享，從而實現全面庫存管理。

　　鑒于此，AIP公司可以使用加強出入庫的管理，合理分擔庫存責任及避免人為過多地參與處理供應鏈上相關數據的方法，能使上游企業獲得其下游企業的更加真實的需求信息。這樣，上下游企業都可以根據相同的原始資料來制定供需計劃。其中需要共享的信息應當包括庫存水平、銷售訂單、促銷計劃、生產計劃、POS數據、銷售預測、衡量績效指標等。在“信息搜集-產品設計-原料生產-產品制造-產品配送-產品銷售”的各個環節上，通過信息共享最大限度地提高供應鏈效率是供應鏈上各企業制勝的關鍵。而且要做到快速響應用戶的需求，就必須加強企業間的協調和溝通，并采用管理信息系統和現代化信息技術手段，如電子數據交換、商業智能工具、云制造技術、Internet/Intranet和電子商務等來實現信息的完善和整理。隨著大數據時代的到來，構建云生態鏈、重新定位制造信息化的新模式，可以極大地幫助制造型企業尤其是中小制造型企業在激烈的市場競爭環境中更好的生存與發展。同時，該公司計劃將供應鏈上的諸多企業集聚到工業園的周圍，使各企業的庫存數據能夠及時、快速、準確的在供應鏈上傳遞，從而縮短供貨和反應時間，緩解庫存壓力。

　　4.建立全面庫存管理的制度體系。AIP公司應從公司過程與庫存狀態、實現步驟、支撐技術和手段三方面構建全面庫存管理的思想體系(見圖1)，建立全面庫存管理體系。(1)針對實際情況采用循序漸進的過程實現步驟：加強基礎管理→提高經營管理水平→實現企業內部信息的集成化管理及供應鏈伙伴間信息的集成管理。(2)支撐技術與手段。全面庫存管理的技術方法=先進管理模式+工業工程技術+信息技術+現代庫存管理方法。企業應該在先進管理模式思想的指導下，利用工業工程技術與信息技術對企業各生產過程進行改造，提高企業的管理水平。通過與供應鏈伙伴建立戰略合作伙伴關系，增進企業間的協調管理，最終實現降低企業庫存的目的。(3)明確各計劃體系制度，建立節點考核體系。AIP公司在組織和治理結構方面，應該建立計劃部門，負責收集銷售部門提供的所有產品和客戶需求信息，并根據歷史數據、市場環境等因素進行統一需求預測。根據需求預測制作生產計劃并反饋至生產部門，同時每月進行預測準確率的考核。實施這一考核比較科學合理的方法是將準時交貨率(OTTR，On Time To customer Request) 這一指標的相關責任人設定為計劃部門的牽頭人，分別通過預測準確度來考核銷售部門，來料不良品率來考核品質部門及采購部門，采購訂單準確率和供應商準時交貨率來考核采購部門，而運用生產效率和計劃達成率的綜合指標來考核生產部門，避免計劃部門迫于壓力而進行錯誤判斷。

圖1 全面庫存管理的思想體系

　　(二)形成系統化管理

　　從企業全局出發建立系統化管理體系，主要包括以下四個方面：

　　1.提高對市場變化的響應頻率。(1)在計劃方面，需求滾動計劃由6周縮短到4周。(2)在客戶訂單管理層面，應盡量縮短交付周期，銷售人員如果認為客戶需求可靠，可以在商談階段或銷售合同評審階段申請成品生產，實現銷售業務與生產業務并行，減少客戶等待時間。但需要注意的是企業一方面應該鼓勵對主力型號進行提前生產。另一方面應該利用獎勵和處罰手段確保銷售員的慎重申請。(3)采購方面，采用提高訂貨頻率的方法降低庫存平均量，實行小批量多批次補貨的策略，并參考歷史資料，適當減量修正。而為保證需求，供應商可使用聯合庫存和聯合運輸方式多批次發送，在不增加成本的前提下，也能夠保證訂貨量得到滿足。

　　2.縮短訂貨提前期。公司戰略層面的專業人員，提供對市場研究進行的專業跟蹤，以便更有效地縮短訂貨提前期。企業有時會面臨市場變化的速度遠遠超過預測人員所能夠預見的程度，特別是在高價值產品生產行業里，市場需求的變化將會導致企業運作的風險加大。因此企業需要設計合理的組織結構和控制策略，采取適當的措施，保障能夠對因預測誤差造成的庫存過量和銷售機會的喪失做出快速反應。企業應該根據設定的不同客戶服務水平采用不同的運營策略來對誤差做出反應，譬如可以建立應急機制應對可能出現的加急訂單或延遲交付問題。此外，如果產品制造商直接進行類似于F2C(F2C，Factory to customer)方式的銷售，那么產品將直接從制造商交付給消費者，渠道的流通耗時就直接壓縮為物流運輸耗時，這將會大大縮短產品從生產到交付使用的時間周期。渠道縮短后，產品訂貨期也將隨之縮短，這將會從根本上優化企業的供應鏈體系。

　　3.提前回款期限。根據回款比例安排物流配送是消除訂貨量虛高的一種有效方法。這種方法把具體的供應與回款掛鉤，能夠實現對訂購和配送的雙回路管理。具體的提前回款期方法是將會計核算期分為若干期間(例如將1個月劃分為3個期間或者4個期間，每個期間10天或者7天)，在每個期間末就應當回款一次，對于在該期間結束之前一定天數積極回款的客戶給予價格優惠等，這將會有利于該項計劃的推進。

　　4.執行過程控制。對庫存項目改進成果進行嚴格控制，實踐表明，AIP公司采用新流程以來產生了顯著的經濟效益(見表3)。值得注意的是結合柔性化管理方法后，AIP公司2014年4月庫存比2013年4月同期相比下降約37.65%。

　　表3 項目實施的經濟效益表

　　四、結論

　　為降低庫存風險，減少浪費，實現利潤最大化，企業應當實行規范化、平穩化、適時化生產，加快客戶關系管理觀念的轉變，改善組織和企業的營銷、制造及服務方式，為顧客提供個性化、高質量的服務，這也是提升企業競爭力的關鍵所在。具體來說，體現在如下四點：

　　1.堅持庫存管理的多階段性和連續性。管理的“積累性”決定了庫存管理是一個持續改善的過程，管理的“不可跨越性”決定了庫存管理是一個多階段的過程。企業庫存降低的方法可歸納為加強基礎管理、提高經營銷售管理和實現企業集成化管理三個層次。企業必須綜合考慮顧客需求、缺貨成本和庫存持有成本三者之間的關系，分別對降低企業庫存給予不同層面的指導，這樣才能確定一個合理的庫存量。

　　2.構建高效庫存控制管理模式。庫存管理的范圍涵蓋企業的整個物流過程，它強調企業生產管理要做到反應速度快、產品質量高、生產成本低、服務水平高、生產周期短以及生產管理的柔性化高等要求。但是，由于庫存控制涉及到整個市場需求與供應鏈管理的流程輸出，因此，實現庫存控制必須要有一個與此流程相適應的合理的組織結構。

　　3.信息共享。AIP公司的實踐表明：增加供應鏈節點單位間的聯系與合作，提高信息共享程度，用覆蓋整個供應鏈的決策系統代替缺乏柔性和集成度差的決策體系，可使供應鏈上各個節點單位和部門都能清晰地觀察到物流、資金流和信息流的實時信息，更好地協調各個節點單位和部門，降低供應鏈成本，減少各個環節的延遲時間，減弱或消除信息扭曲帶來的“牛鞭效應”和降低供應鏈企業間銜接的不確定性。

　　4.持續推進庫存管理方式的創新。企業應該推動其管理的持續改善，還可以進一步落實到日常工作中，強化“三現”(現場、現實、現物)意識，保證物流在供應鏈節點間恰當的流轉。庫存的積壓，無論是源于內部流程問題，還是顧客需求的變化，或者是生產決策問題，都要運用科學庫存管理理念進行持續優化改善。

　　總之，真正影響庫存的諸多因素之間的關系不是絕對孤立的，而是“需求━供應”對立的矛盾統一體，所以對供應、生產、物流方面的平衡管理和掌控，就變得非常關鍵。管理控制是一把雙刃劍，企業不能期望通過實施管理控制解決所有問題，更不能以管理控制代替技術控制。理想化的模式是：一方面讓技術控制充分發揮舵手的作用，積極調整庫存，使其合理化;另一方面，充分發揮管理控制的導向作用，并合理監控技術控制的運行。