發布日期：2022-07-14 點擊率：76
非常高興參加今天的會議。今天的會議提出了一個非常重要的主題，“工業改變了世界，誰來改變工業?”肯定是互聯網!所以，我今天演講的題目就是“互聯網工業變革之路的海爾實踐”。其實，確切地說，不是實踐，是探索和試錯，因為現在全世界制造業都在探索。
思維模式：從“為什么”開始
我們在轉型過程中所有的思想依據或思維模式是什么?就是“黃金圈法則”。這個黃金圈法則是美國的營銷顧問西蒙·斯涅克(Simon Sinek)提出來的，它在我們轉型過程中起了非常重要的作用，具體給我們的啟示有三點。
第一個啟示：自內向外的思維而非自外向內的思維。也就是說，不論考慮什么問題，都要從“為什么”切入，而不是從“是什么”切入。為什么要這么做呢?從“為什么”切入一定是挑戰現狀、挑戰自我、戰勝自我，而從“是什么”切入，一定是滿足現狀，不可能去轉型。舉個例子，柯達曾經是全世界膠卷業的老大，它的失敗就在于從“是什么”切入，如果從“為什么”切入，就應該考慮我為什么要做膠卷?其實，老百姓需要的并不是膠卷，而是攝影的最佳體驗，數碼相機就是最佳體驗。柯達是最先做出數碼相機的企業，而且也把數碼相機推向了市場，但因為數碼相機(剛開始)不賺錢，又回到了膠卷。因此，它是從“是什么”切入的——我一定是膠卷業的老大，所以最后失敗了。這就給我們一個啟示，在轉型過程中，一定要想“我為什么要這么做”，“我為什么不可以這么做”。
第二個啟示：三個同心圓(為什么—怎么做—是什么)有一個邏輯關系。如果我從“為什么”找到了新的目標之后，一定要去研究“怎么做”。“怎么做”是“為什么”目標落地的路徑，也就是說，我有了一個方向，必須有路徑。而“是什么”是指我按照新的目標、新的路徑最后完成的結果是什么。
第三個啟示：以“為什么”(Why)為主旨的閉環優化。從“為什么”、“怎么做”到“是什么”，這三者之間永遠是以Why為主旨：提出新的目標，一定要形成一個新的體系去實現它。另外，Why永遠是在變化的，因為時代在不斷變化。既然Why是不斷地挑戰現狀，那你就要永遠不斷地變化，不斷地形成新的體系。西蒙這本書《從“為什么”開始》已經在中國出版了。書里舉了一個例子，喬布斯就是利用了“黃金圈法則”，因此使得iPad紅遍全球。喬布斯從“為什么”開始，其中有一句名言——“活著就是為了改變世界”——值得我們思考。這是一個非常非常高的目標和境界，我們很難做到：既然活著是為了改變世界，那你每天就要改變自己，這其實非常困難。
用互聯網改造工業的探索，到現在為止，還沒有一個現成的模式可以去借鑒。我到美國、歐洲拜訪了很多企業以及很多頂尖的管理學者，問他們我們可不可以找到一個學習的對象、模仿的對象?真的沒有。
大家知道，中國改革開放之后，我們都是學習外國的管理。改革開放初期，學習日本的全面質量管理，后來學習美國。這些學習使我們省了很多勁。換句話說，那個時候我們是有前進的路標，但現在全世界的制造業都在探索怎么轉型，所以沒有路標了。這給我們帶來的挑戰也非常大。美國有一本書《全體共治》。它認為，全體共治是美國新的管理模式。他們從2007年開始推，到現在時間其實不短，推了八年。最近美國的《大西洋月刊》刊登了一篇文章說，推行這個模式的最大企業美捷步才1500人，而且推行到今天也遇到了非常多的困難。所以，大家就知道，企業真正變成互聯網化是非常困難的。
下面我就從這三個圈——“為什么”、“怎么做”和“是什么”來講海爾的探索。
“為什么”：商業模式、制造模式、消費模式的顛覆
為什么一定要顛覆傳統模式，并創建互聯網模式?因為發生了“三大顛覆”。
第一，商業模式的顛覆：從分工式到分布式。這個說法沒有人這么提，是我自己的總結。我覺得，傳統經濟和互聯網經濟差別就在這兒，“分工”和“分布”就差了一個字，但這一字之差其實是本質的區別。
“分工式經濟”是傳統經濟的本質。是亞當·斯密提出來的。亞當·斯密的《國富論》被稱為西方經濟學的“圣經”，它的《論分工》奠定了西方經濟學或者說傳統經濟理論的基礎。《國富論》于1776年3月9日第一次出版，比美國獨立日還早了幾個月。《國富論》最后產生了全世界制造工廠都采用的流水線，這是制造部分;管理部分，形成了金字塔型管理。大家都知道，美國的泰勒提出來的“科學管理”，搞時間、動作研究，把很多動作分解之后就變成了流水線，要的就是高效率。科層制是由被稱為“組織理論之父”的馬克斯韋伯提出來的，科層制也叫官僚制，一層一層地管理，每個人都有他的上級。到今天，傳統的經濟基本還是這兩條——管理上的科層制、生產上的流水線。
互聯網來了之后，分工式就變成了分布式，所有的都是分布式的。互聯網為什么會形成分布式?因為原來是信息不對稱的，現在互聯網改變了不對稱的結果——所有人都可以上網。美國《連線》雜志對現在的媒體有個定義，“所有人對所有人的發布(傳播)”，不再需要報紙給我說了，所有人都是記者，所有人都是發布人，所有人都是讀者。
因此，它就形成了“去兩化”：一個去中心化，一個去中介化。去中心化，沒有中心，我就是中心;去中介化，萬里之外都可以(直接)聯系，為什么還要通過中介呢?所以，這些都要去掉。企業里頭的科層制肯定被分布式打破了。比如說，維基百科在很短的時間沖垮了《大英百科全書》，因為誰做得好誰就可以做，是公開的，沒有什么限制，不像《大英百科全書》還要專門設一個編委會。沒有編委會，信息量比《大英百科全書》要多得多，而且是動態的，隨時在改，不是靜態的。再比如分布式能源，上個月，寫《第三次工業革命》的作者杰里米里夫金到海爾來，我們談了很長時間。他說美國人對分布式能源理解不多，還想建集中的能源供應，比如集中的風力發電、集中的太陽能發電，這是不對的，應該是太陽能發電到每家每戶，并且連上網，每家都是發電廠。今天的電商是不是分布式呢?是。今天教育形式是不是分布式呢?也是，一個教授講授，全世界都可以看到，為什么還要有固定的教室呢?總之，分布式對我們的沖擊很大。
現在，就海爾來講，一個是要從傳統的科層制改變成共創共贏生態圈。在我們這個團隊里頭，所有人都是創業者，所有人都可以成為成功者。另外，我們自成體系的機構變成了互聯網分布中的節點。這一點是現在所有企業非常大的問題：誰都想成為一個體系、一個王國，我就是全世界最大的。其實，這是不對的，你應該只不過是互聯網中的一個節點。比方說，一臺電腦，它什么也不是，但連到網上什么功能都有了。企業也是這樣，不能連上網，不成為網絡的節點，你就什么都不是，所以不要想我自己無所不能。例如，在人力上，我們有一句口號，“世界就是我的人力資源部”，為什么我不能在全世界招人呢?為什么一定要自己來做呢?這一點其實是對企業定位非常大的挑戰：如果你以為可以自成體系，那就必死無疑。人頭腦里頭有一百多億的神經元，多得不得了，每個神經元都是非常愚蠢的，但把所有的神經元連在一起就是非常聰明的大腦。
分布式給企業帶來的挑戰是什么?贏利模式必須改變。我們知道，傳統經濟的規律是什么?鐵的規律就是邊際收益一定是遞減的。而今天邊際收益一定可以增加，前提是你能不能有無限多的用戶，如果沒有，就是靠產品，那邊際收益一定是下降的。還有一條，邊際成本不是增加，也可以下降到0。里夫金寫的《零邊際成本社會》說，邊際成本可以到0。我們一塊探討時，我說，“你提的想法很有意思，我們可以變成一個共享的社會”。傳統經濟的價值必須是交換才有價值，現在不是交換，而是共享，這會把很多的定律都顛覆掉，企業的贏利模式必須改變。
第二，制造模式的顛覆：從大規模制造到大規模定制。我個人認為，大規模制造就是來自于英國經濟學家大衛·李嘉圖提出來的比較優勢理論。李嘉圖提出，所有國家不具有所有的優勢，因此，你的優勢在哪兒，你就把這個優勢發揮起來。所以，改革開放的時候，中國的優勢就是低成本，有最低的勞動力成本，一個月幾十塊人民幣，靠低成本給全世界加工，成為了“世界工廠”。而且，世界局勢也是這樣的：以中國為首的“世界工廠”制造了世界上最多的產品;以中東為首的資源供給國，提供石油、天然氣以及原材料;消費國就是美國等發達國家，就這么三塊，形成的比較優勢造成了這么三塊。
但是，今天一定是大規模定制。全球化的下一個趨勢是洲際化，聽起來好像“倒回”去了，越來越小了，但這就是歐盟在全體會議上得出的結論。當然，歐洲本土加起來也沒有中國大，所謂洲際化就是那些國家之間，在中國確切地說就是本土化。現在很多在中國加工制造的國際品牌都有回遷，包括GE。GE原來有一部分家電在中國生產制造，現在GE的家電有些都撤回到美國路易斯威爾去了。一方面原因，中國的制造成本在增加。2000年時，海爾美國建了一個工廠，選擇的是美國成本最低的南卡州，當時美國一個工人的工資相當于海爾19個工人的工資，現在只差了不到4倍。但是，最重要的原因不在這兒，是本土化，因為用戶的需求個性化了——互聯網帶來的改變是必須滿足用戶的個性化需求，一定得大規模定制。
第三，消費模式的顛覆：從產品經濟到體驗經濟。所謂產品經濟是指，產品生產出來以后給經銷商，經銷商再給分銷商，分銷商再賣給顧客。今天不行，今天是以用戶為中心，都在網上，消費者能看到所有的產品，我有一個想法，我有一個要求，誰能滿足我，我就要誰的，為什么一定要你的?!這對企業帶來的挑戰是什么?原來因為有“名牌效應”——有資金實力，大量地打廣告，用戶就信任你，以為你不會欺騙他們，所以名牌不得了。但是，今天“名牌效應”不行了，因為今天不是看你曾經的名牌，而是看能不能創造用戶最佳體驗。比如，西方現在產生了一個新詞，叫“換商經濟”，我頻繁地更換我的產品。這就是互聯網給我們帶來的最大挑戰。
“怎么做”：企業平臺化、用戶個性化、員工創客化
“怎么做”，我們探尋的路徑就是“三化”：企業平臺化、用戶個性化、員工創客化。企業平臺化就顛覆了傳統的企業科層制。用戶個性化就是顛覆了產銷分離制。企業的動力在哪兒?員工變成創客，顛覆了雇傭制。
第一，企業平臺化。
即從科層制變成一個共創共贏生態圈。沒有科層了，整個企業變成一個網絡，變成互聯網中的一個個節點;生態圈里頭也沒有領導，誰是領導?是用戶!所以，現在海爾只有三類人：平臺主、小微主、創客。所謂“平臺主”，就是你建立的這個平臺上面能產生多少創業團隊，有多少創業團隊能夠成功;這些員工應該是創業者，而不是雇傭者。另外，要變成“兩個圈”：內部變成一個并聯的生態圈，外部和用戶圈相連。有兩個概念因此改變了。第一個，所有的傳統企業原來都是串聯的，從研發做設計，到制造，一直到銷售，就是這么一條流水線下來的，現在變成了一個并聯生態圈：為了滿足用戶需求，所有的資源都聚在一起共同來創造用戶(需求)。傳統經濟是“顧客”，顧客和用戶是兩個不同的概念。顧客是終點，是一次性交易的終點，而用戶是交互的節點，全程參與研發、設計、體驗，永遠在生態圈里，最后實現用戶的最佳體驗，并為用戶的最佳體驗而不斷地去迭代，不斷去改進。
因此，我們內部現在把考核的表都改掉了。任何企業，不管大小，都是三張表。這都是美國發明的。但是，你要知道，美國人發明這些表有一個原則，就是兩個字——“合規”，只要這個表做得合規就萬事大吉。問題是，合規不表示合乎用戶的要求。所以，我們現在把損益表改了：從“收入-費用-成本=利潤”改成了“共贏增值表”，上邊的攸關各方都要能夠創造價值，導向是用戶，而不是顧客。銷售了一千臺，還要看里頭有多少個用戶，如果用戶是零，那這張表就是零。
第二，用戶個性化。
傳統經濟就是大規模制造下的產銷分離。雖然現在有了電商，但我認為電商只做到了一半：只是去了線下店，還是個線上店;電商只可以價格交易，做不到價值交互。用戶如果有一個需求，希望馬上得到滿足，我該和誰交互呢?所以，電商只是線上非常非常大的店而已。我們現在希望海爾的互聯工廠做到“三化”——無縫化、透明化、可視化?所有環節都和用戶之間沒有任何的距離，所做的這些工作用戶都可以看到，直接告訴他使用手機可以看到從研發到制造的全過程。我們現在已經做了，雖然比例非常小，但是用戶非常高興，因為從手機上可以查到：我的產品多少號已經在生產線上了，或者已經在研發室里頭，或者已經包裝了……既沒有線上店，也沒有線下店，就是創造用戶最佳體驗的企業。美國人約瑟夫·派恩寫了一本書《體驗經濟》，有一句話非常經典，“商品是有形的，服務是無形的，而創造出的體驗是令人難忘的。”
第三，員工創客化。
我們原來學習的是西方企業對員工管理的要求，也就是四個字——“選育用留”。先在很多求職者中選出來認為符合要求的、非常好的，然后培訓他們，完了之后任用，好的就要留下。這是至今國際大公司仍在遵循的一套。我們現在的做法改變了：原來的員工是雇傭者，是執行者，雇來之后，你就在崗位上老老實實地待著，去做工作，我們現在把員工從雇傭者、執行者變成了創業者、合伙人。我們現在定了一個“動態合伙人制”，來了之后可以入股，可以投資，能干上去就一直干，可能到最后可以上市，但如果你要干不上去那就要離開，當然，你的股份加上在職期間的增值部分，都會退給你。
最后我們想達到的目標是什么?“三自”——自創業、自組織、自驅動。所謂“自創業”，就是你自己在市場上發現了機會，就可以去創業。海爾現在有很多產品都是年輕人，80后、90后發現了市場機會，自己成立的創業團隊做出來的。我們的觀念是什么?難題和機會成正比，最大的難題就是最大的機會;如果你什么難題都發現不了，那什么機會都沒有，創業就是解決難題的。這就是自創業，沒有誰給你下達命令，而是由你自己來創造市場。“自組織”是指，你發現了難題要創業，可以在全球范圍形成一個組織，當然這個組織也是不斷變動的，我們叫“按單聚散”，“單”就是目標，符合要求就聚進來，不符合要求就要散掉。最后是“自驅動”。現在企業沒有人來管你了，誰來管你?用戶。所以，現在我們企業不給他們發薪水，他們的薪水要靠自己從在市場上創造的價值中得到，我們叫“用戶付薪”。例如，有一個團隊有一個月沒有掙出錢來，沒有創造價值，那么擺在平臺主面前的路只有兩條：第一條，把它散掉，但散掉的損失算你的;第二條，你認為他們還能干上來，那你從家里拿錢給他們開薪水。最后，這個平臺主從家里拿了二十萬，并和他們簽了一個借條，最后做上去后要還他。這就把所有人都推向了市場。其實，大企業最頭疼的問題就是，非常有錢，無所謂，但“花公司的錢辦公司的事”，結果就是既浪費錢又浪費時間，所以我們現在變成了“花自己的錢辦用戶的事”。
“是什么”：思路、體系和目標
最后，第三個圈是“是什么”，也就是海爾現在正在探索的一些成果。第一個是思路，海爾互聯工廠和德國推進的“工業4.0”有什么差異;第二個是體系，即并聯生態圈和用戶圈的融合;第三個是目標，自產自銷到產消合一。
第一，思路：海爾的“兩維戰略”。
德國人提出來“工業4.0”之后，我們很多地方政府把它曲解為“機器換人”，似乎機器換人就是工業4.0，其實不是。德國人對工業4.0有個解釋，叫“兩維戰略”：縱軸是“端到端的信息融合”，低端是所有產品車間里的傳感器搜集的信息，高端是企業的資產管理系統。簡單說，要看所有的傳感器傳出的數據是不是產生了很大的價值。是高效率，還得是高精度，如果僅僅是高效率，自動化后效率可以非常非常高，但沒人要也不行，所以，高效率不等于高精度，高精度下的高效率才行。另外一個維度是“面向全價值鏈提供智能服務”，就不是企業本身了，而是企業和企業之間，企業要和全價值鏈、上下游之間全部打通，要連接到一起。
海爾也做了一個“兩維戰略”：橫軸與“工業4.0”的縱軸相同，也是“端到端的信息融合”，但是縱橫是打造“用戶最佳體驗”。互聯工廠第一是用戶怎么交互，假如用戶提出來一萬個需求，總歸不能生產一萬種產品吧，畢竟開一套模具要幾千萬，當然可以模塊化。因此，必須有用戶圈，里頭有意見領袖，可以把很多需求整合創造出新的意見，最后我們可以按照這個新的意見和各方聯合起來做。除了用戶交互，還有一個是產品本身能不能交互：產品出去之后不能交互，那不叫互聯工廠。產品可以分成三種件：第一種是硬件，也就是物理件，諸如鋼鐵、塑料之類的，是可以看得到的硬件;第二叫智能件，比如里頭的微處理器、傳感器等等，可以叫做軟件;重要的是有沒有第三種件——連接件，產品出廠之后，還可以和互聯工廠再連上，可以機機互聯，可以人機互聯，可以和你永遠連在一起。生產有這種件的產品才叫真正的互聯工廠，否則只是自動化工廠而已。
第二，體系：并聯生態圈和用戶圈的融合。
比如說，一個烤箱其實很簡單，大家都在做，但是海爾“智慧烤箱”一下子形成了一個用戶圈，用戶每天在探討各自上傳的菜譜、烤的方式、工藝等等這些東西，表面上看跟烤箱沒關系，但其實是烤箱所提供的服務。根據用戶圈的互動，烤箱就不斷地改進，因此這個圈也越來越大。再比如，海爾搞了一個凈水平臺，平臺上很多品牌不是我們的，是社會上的，但是我們提供了兩個他們需要的東西：前端是全國的“水質地圖”，全國的水質差別非常大，每個縣里頭可能都不一樣;另外一個是可以到每家每戶的服務網絡，可以一直到鄉到村。其中一個品牌利用我們這兩條創造了一種對婦女和兒童皮膚非常好的凈水器，賣得很好。再就是，將來的互聯網社區是非常重要的，我們把洗衣機放到了大學校園里，其實到大學里做自助洗衣機的非常多，但是我們發展得很快，因為我們采取了不一樣的做法。全國在校大學生是2400萬，大概比很多國家全國的人口都要多，是一個非常非常大的市場，所以我們去了主要是提供大學生可以在上邊創業的平臺，因此非常受歡迎，發展非常快。
第三，目標：從自產自銷到產消合一。
從自產自銷到產銷分離，再到自產自銷，再到產消合一，這就像哲學上所說的否定之否定。在生產力不發達的時候，小作坊就是自產自銷、前店后廠，到大工業生產的時候就是產銷分離，一天制造幾千幾萬幾十萬的產品，然后由銷售隊伍來銷售，但是互聯工廠可以做到自產自銷，你傳需求給我，我直接把產品給你。當然，最后的目標，我們希望達到產消合一。這就是里夫金在《零邊際成本社會》中所說的，將來的社會可能是共享經濟社會，要的不是所有權，要的是使用權，只要使用就行了。當然，產消合一一定是一個方向，既是生產者，又是消費者，3D打印就是典型的產消合一。現在我們有一款空調，由消費者在上邊眾創定制，在創造過程有很多人加入，最后他們也是消費者。
離開跑步機，融入互聯網!
我把傳統經濟比喻為在跑步機上跑，現在的關鍵是能不能從跑步機上下來融入互聯網。
大家想想，傳統經濟時是不是像在跑步機跑步?可能天天非常努力，滿頭大汗，跑步機顯示你跑了一萬公里，但是停下來還是在原地，不停下來也還是在原地。比如我的目標就是產量第一、銷量第一，于是就多生產，生產出來給誰不知道，給經銷商賣，如果賣不動，就形成了兩大問題：第一是庫存，第二是應收賬款，沒有辦法就是降價，就是這么一個“跑步機”，在上面不停地惡性循環。所以，一定要現在離開它，進入互聯網。
為什么現在有的企業還在跑步機上?因為他們的思考不是從“為什么”出發。如果從“為什么”出發，就會問：我為什么要惡性循環?我為什么不考慮考慮離開它呢?從“是什么”出發就會得出“我不跑可利潤就沒了”。其實，你被它綁架了。
如果離開了跑步機，是不是就一定能夠成功呢?未必，離開跑步機進入互聯網也很可能失敗，因為很難適應互聯網這一套，但是如果不離開跑步機必死無疑。為什么?因為跑步機代表的是傳統經濟的單邊市場，而互聯網代表的是多邊市場。所謂“單邊市場”，就是和顧客一手交錢一手交貨，完了就沒關系了;“雙邊市場”，參與交互的有很多方，甚至硬件可能是免費的，但也可以獲得收入。為什么?就是互聯網常說的那句話，“羊毛出在豬身上，狗來付錢”。
海爾內部有句話，“沒有成功的企業，只有時代的企業”。所有企業所謂的成功只不過是踏上了時代的節拍，而今天的企業要想成功，必須踏上互聯網的節拍，融入互聯網。
希望所有的企業都能夠成為互聯網時代的贏家!
